Cuando conduces por la noche, con poca visibilidad, en cambio, bajas la vista y la fijas a tres o cuatro metros por delante. Justo en ese par de líneas blancas pintadas en el suelo. Te aferras a esa referencia y te concentras en seguirla. Tu reacción ha de ser inmediata: si ves que las líneas comienzan a inclinarse hacia la derecha, empiezas a girar el volante gradualmente para mantenerte ceñido a ellas. En cuanto ves que tus líneas comienzan a enderezarse, vuelves tu dirección lentamente hacia el centro, ajustando tu rumbo metro a metro, siguiendo esa huella blanca en el pavimento, sin tener más que un par de segundos de previsión y anticipación. Si en este contexto intentas mirar a 50 metros para prever tus movimientos futuros, en el mejor de los casos no verás nada, en el peor, puede que unas luces lejanas te confundan y te hagan tomar la decisión equivocada. No tienes información sobre el futuro, y debes conducir sin ella, sólo con el continuo presente y un lugar al que quieres llegar.

Aunque parezca mentira, si te centras en los tres metros que hay delante de ti, será suficiente para llegar a destino. Pero has de permanecer alerta y con todos tus sentidos puestos en la conducción.

Ayer le preguntaba a un cliente y amigo, con el que, desde hace un par de años venimos viendo despeñarse, uno a uno, a los grandes players de su sector (más o menos uno cada seis meses), si era consciente de por qué caían los que caían. Lo que quería, era básicamente saber, más allá de los tópicos, qué es lo que hace que grandes compañías, con muchísima espalda y mucha más cifra de negocio, se precipiten al vacío, mientras ellos consiguen resistir el temporal sin sufrir daños considerables (e incluso con un moderado crecimiento).

Mientras volvía a casa, pensaba en su respuesta sobre la humildad, sobre bajar a la calle a ver qué está ocurriendo realmente, y sobre reaccionar y solucionar los problemas de inmediato. Era de noche y la carretera estaba oscura, entonces levanté la vista y unas luces lejanas intentaron confundirme, señalando en la oscuridad un camino que no existía. Instintivamente bajé la mirada y me concentré en los únicos tres metros de certeza que tenía delante de mí, en forma de líneas blancas.

Entonces comprendí que eso era exactamente lo que él estaba haciendo: centrarse con atención y realismo en los indicadores inmediatos, evitar los espejismos de la soberbia y la zona de confort, y reaccionar tan rápido como sea posible en cuanto las líneas blancas se empiezan a curvar. Conduciendo en la noche con la información inmediata, la única fiable, y un claro objetivo, un destino al que llegar. Y eso es, justamente, lo que marca la diferencia en tiempos de oscuridad e incertidumbre.

Tras moderar dos mesas y participar en otras dos, me queda apenas la suficiente energía para agradecer a los organizadores del evento el haber contado con este servidor para coordinar el área de retail y de marketing online; a los que han compartido mesa conmigo, Patricia, Elena, Jaime, Christian, Javier y Marta, y a todos los que habéis soportado una jornada de información frenética. A todos vosotros, muchas gracias. Espero que lo hayáis disfrutado tanto como yo.

Christian ha hecho un excelente post resumen de la mesa debate sobre los nuevos retos del marketing online, y yo, por mi parte os dejo aquí mismo mi presentación de Cross Channel Retail.

La probabilidad de rentabilidad de los negocios basados en economías de escala aumenta a medida que aumenta el volumen de operaciones. Esto significa que, en este tipo de negocios, la rentabilidad se consigue gestionando con eficiencia la abundancia.

Por el contrario, los negocios basados en economías de nicho, aumentan sus probabilidades de rentabilidad a medida que aumenta la escasez de aquello que aportan, es decir, a medida que aumenta el valor que aportan en sus diferentes segmentos. O, lo que es lo mismo, consiguen rentabilidad gestionando la escasez como función del valor.

Aunque, si nos acercamos un poco más, vemos algunos detalles que definen mejor ambas curvas.

Esto se parece más a la realidad:

¿Y esto, a mí qué me importa?

Los negocios de volumen (economías de escala) son negocios regidos por las estructuras de costes, la sistematización, la aplicación de rutinas y la explotación de los algoritmos que permitan llevar la eficiencia operativa al límite de lo posible. Cada mejora individual en el rendimiento se multiplica por el total de operaciones (se escala), y acaba suponiendo una mejora enorme en la escala. Lo mismo ocurre con los costes, también se escalan. Por eso, la generación de valor en este tipo de negocios siempre está sujeta a la estructura de costes.

Los negocios de  economías de nichos, deben ser conducidos por la generación de valor: por el diseño, la innovación, la solución de problemas complejos… Han de buscar y perseguir la escasez (como función del valor), lo que no se puede hacer sin asumir riesgos y costes considerables. La buena noticia es que los errores y costes aquí no escalan demasiado. Por todo esto, la estructura de costes, en este caso, es secundaria y ha de estar sujeta a la generación de valor.

¿Vale, y cuál es mi barco?

Lamentablemente, demasiado a menudo los responsables de las empresas se confunden de barco: marcas que pretenden navegar en aguas de gran escala con estrategias de nicho; y lo que es mucho más habitual, negocios de nicho más preocupados por su estructura de costes que por la generación de valor. Equivocarse de barco conduce inevitablemente al fracaso, por eso te importa.

Entender en qué aguas navega tu negocio es clave para saber qué barco has de coger. Esto merece un análisis en un post aparte. Que tengáis una feliz semana.

He de reconocer que semejante pedido me dejó algo perplejo durante unos minutos. Cuando reaccioné, intenté explicarle, utilizando toda el arsenal retórico que pude reunir, que aquello era un pedido absurdo e improcedente. Pero para entonces, ya me había colgado, o se había dormido, no lo sé, pero el caso es que yo ya estaba hablando solo.

Esto es mucho más frecuente de lo que parece. Se pone en la publicidad una expectativa y una confianza en su supuesto “poder mágico” completamente exageradas e irracionales. Muchos cargan sobre los hombros de la publicidad todo el peso del marketing, confundiendo un término con otro. Y claro, a la hora de los resultados llega la decepción. Y con ella, la frase: “la publicidad no funciona”.

Así las cosas, y aprovechando las ganas aun de acabar aquella conversación telefónica, hoy he pensado: ¿para qué sirve la publicidad?. Creo que puedo explicarlo de una manera en la que podríamos ver también algunas formas interesantes de mejorar su rendimiento, reducirla e incluso, prescindir de ella. Allá vamos.

Imagino que os habréis topado alguna vez con un “funnel” más o menos así:

Hay versiones y variantes para todos los gustos, esta es sólo una más de ellas. Algo simplificada, lo reconozco, pero el caso es que quiero agregarle un par de capas… a ver que pasa.

Ya todos sabemos que estas son las etapas que debería atravesar una persona para convertirse en cliente de un producto o marca. Pero también, si cambiamos la óptica, son las etapas que debe atravesar un producto, o marca, para relacionarse con una persona. ¿Por qué se tiende a ver como un camino de una sola dirección? Es una vía de dos sentidos.

Así que agreguemos una segunda capa con los objetivos para la marca en cada etapa:

Bien, esto nos deja más o menos claro qué tiene que hacer la marca en cada etapa. O dicho de otra forma, cuál debería ser el objetivo para la marca en cada fase del funnel. Ahora bien, como he dicho, esto es un camino de 2 vías. Nadie lo transita sólo, las marcas salen a buscarnos y nos llevan de la mano, no sea cosa que nos perdamos o confundamos el camino. O al menos eso deberían hacer.

De un modo simplificado, podríamos añadir una tercera capa con la forma en que las marcas salen a buscarnos y los recursos que utilizan para ello:

Vamos a explicar un poco esto. Lo interesante de este modelo es que permite ver rápidamente como influyen los recursos en las distintas etapas del funnel: Si sabemos en qué etapa los estamos perdiendo, sabemos en qué recursos tenemos que invertir. O lo que es lo mismo, a la hora de tomar decisiones estratégicas sobre el presupuesto, podemos ver cómo afectará al funnel la asignación de partidas y evaluar si lo estamos haciendo de forma coherente con nuestra estrategia.

Lo primero que vemos es que cuanto más cerca de la acción está el consumidor, más peso tiene en la decisión el producto y menos la publicidad. En sentido inverso, la publicidad nos sirve, fundamentalmente, en aquellas áridas tierras a las que el producto o la distribución no llegan. Para una marca con este modelo, el conocimiento se consigue principalmente a través de la publicidad, y en bastante menor medida, gracias a la red de distribución. El producto, en este caso, no tiene suficiente “peso” como para conseguir notoriedad por sí mismo.

En el otro extremo del proceso, en el momento determinante de la acción, la publicidad tiene realmente poco poder: delante del lineal, estás cara a cara con el producto y la publicidad, que puede que te haya llevado hasta allí, poco puede hacer con un producto que no convence.

El canal, la distribución, fundamentalmente influye en las etapas intermedias. Claro que un comercial agresivo puede ser determinante para cerrar la venta, como una gran capilaridad de tiendas bien conceptualizadas puede contribuir muchísimo al conocimiento de la marca. Por eso los modelos son flexibles y en la flexibilidad está la estrategia.

Veamos algunos casos:

Caso 1: El producto (o la marca) puede canibalizar la distribución

Ejemplo: Dell

Permitidme la licencia, a efectos prácticos, de utilizar aquí los términos “producto” y “marca” como si fueran sinónimos. Puedes centrar tus esfuerzos en el producto y conseguir un valor diferencial tal que prácticamente no necesites canales de distribución para hacerlo llegar al público. O mejor dicho, que tu canal de distribución quede integrado en la propia propuesta de valor de la marca.

Caso 2: El producto se “gana” la notoriedad

Ejemplo: iPhone, iPad

Esto es la estrategia de “Pull” llevada al extremo. Es el producto excepcional, único, que consigue que todo el mundo hable de él sin anunciarse. El restaurante tan bueno, singular y recomendable que no necesita aparecer en ninguna guía. El esfuerzo (y la inversión) se concentran en el producto (o la marca) que se “gana” la notoriedad gracias a su propia excepcionalidad.

Caso 3: Foco en el producto y la distribución

Ejemplo: Zara

Otra estrategia Pull. Una marca (o producto) bien desarrollada, excepcional, singular, bien posicionada, con una extensa red de distribución exclusiva puede que no necesite, en absoluto, publicitarse (al menos de la forma tradicional). Puede concentrar sus recursos en mejorar aun más sus productos y servicios, extender su distribución e innovar para seguir liderando.

Caso 4: La estrategia Push

Ejemplo: Muchas marcas de gran consumo (y cartera igualmente grande).

El “driver” principal que conduce (mejor dicho, empuja) al consumidor hasta la compra es la publicidad. El distribuidor sólo tiene que “tener el producto en stock” y al producto le basta con “no defraudar” en el cara a cara. La publicidad hace el resto. Aun así, la intervención del producto y el canal en el momento de la acción es decisiva.

Caso 5: “Quiero un anuncio que venda mucho”

Ejemplo: Más PyMEs de las que te imaginas.

Tienes una marca y un producto deficientes, pobres, indiferenciados, sin ventajas competitivas. Tienes deficiencias estratégicas por donde lo mires. No tienes una propuesta de valor clara, ni definida. Ignoras tus virtudes y, lo que es incluso peor, escondes la cabeza para no ver tus defectos. Cuentas con una distribución que pasa de ti, porque ni siquiera tu oferta tiene valor suficientemente como para ganarse el interés del canal. Entonces, llamas a una agencia y le pides “hazme un anuncio que venda mucho”.

Esa no es una estrategia, es una plegaria. Es un intento desesperado por invocar un milagro.

Este último modelo, obviamente está exagerado, sería insostenible un modelo así. En realidad intentan mostrar qué es lo que pretenden aquellos que esperan “vender con la publicidad”. Por absurdo que parezca, esto es algo común en el ecosistema PyME (que resulta que es más del 80% del tejido empresarial en España).

La publicidad está sobrevalorada

Y lo ha estado siempre. La publicidad sigue siendo la forma más eficiente de distribuir rápidamente un mensaje a un gran número de personas. Pero poco más se le puede pedir. En el mejor de los casos puede echarte un cable en la persuasión para pasar de la consideración a la preferencia, y esto ya es mucho. Pedirle más ya es confundirla con otra cosa.

Se confunde publicidad con marketing porque conviene. Porque es mucho más fácil y cómodo pedir “un anuncio que venda mucho”, una “creatividad que lo rompa”, una “imagen para que flipe todo dios”  o un “viral que le llegue hasta al Papa”. Pedir esto es mucho más sencillo que sumirse en el complejo y oscuro terreno de pensar, definir, mejorar y diferenciar el producto, la marca y la forma en que solucionamos necesidades: la entelequia del marketing. Conviene creer que la publicidad podrá salvarnos de la mediocridad, de la crisis o de la tortura de cambiar.

Conviene creer en Santa Claus y los Reyes Magos, porque sino hay que salir a comprar regalos para todo el mundo.

Una última cosa: Este modelo tiene muchas cosas en común con el modelo de Touch Points que muy bien explica Fernando en Titonet.com. Desde una óptica similar aborda en realidad otra cuestión, pero estamos hablando casi de lo mismo. Os recomiendo mucho leer el post de Fernando a los despistados que aun cometéis el pecado de no conocerle.

Artículo de mi colaboración semanal con clicmetrics

Vale, reconozco que me gusta valerme de las metáforas, ojalá tuviera una para cada cosa que tengo que explicar en esta vida. La semana pasada hacía una analogía entre las constelaciones planetarias y la configuración de marcas en nuestra cabeza. Hoy, os traigo una nueva para intentar explicar cómo empezamos a generar esas conexiones entre los usuarios y la marca (web en este caso).

A estas alturas, todos sabemos ya que el tráfico no viene sólo. Nadie vendrá a nuestra web si no tiene un motivo para hacerlo. Hemos de ir a buscar a los usuarios y traerles de la mano. Lo que significa, que esa distancia que nos separa de un posible nuevo usuario, debe ser salvada, en primera instancia, por nosotros mismos, construyendo, a nuestro paso, un camino por el que habremos de regresar juntos. Pues bien, la manera en que transitemos este camino, tanto de ida, como de vuelta, determinará los primeros vínculos que generemos con estos usuarios.

Para llegar a los usuarios, al igual que ocurre para llegar a muchas grandes ciudades, tenemos dos caminos: la autopista de pago, y la carretera nacional. Mientras las primeras son más rápidas, cómodas y directas, a cambio de desembolsar algunos euros en el peaje; las segundas, sin peaje alguno, son más lentas y engorrosas, requieren más trabajo, atención, esfuerzo y paciencia. A simple vista, la opción parece clara: unos pocos euros nos evitarían molestias innecesarias y nos garantizarían llegar antes a nuestro destino.

Pero a mi me gustan las carreteras. No porque sean gratis, sino porque me parecen entrañables. La carretera atraviesa el corazón de cada pueblo, te permite ver a la gente haciendo su vida, sus casas, sus negocios… en fin, conocerles. Te permite conocer y disfrutar del paisaje: vas mas lento y está mejor integrada con el entorno. Si puedes permitírtelo, la carretera es una experiencia mucho más enriquecedora que la autopista. Personalmente siempre he pensado que quien coge la autopista, llega antes, pero quien va por la carretera, llega más sabio. Las autopistas son todas iguales, mientras que cada carretera es una aventura. El objetivo de la autopista es el destino, el de la carretera, el camino.

Lo mismo ocurre cuando salimos a buscar usuarios para nuestra web: la autopista adwords (o cualquier otra forma de SEM) nos lo pone muy fácil a cambio de un simple peaje. Llegamos a los usuarios con rapidez y facilidad, y del mismo modo llegan ellos a nuestra web. Pero en el camino no aprendemos nada de ellos, ni ellos aprenden sobre nosotros. No les conocemos, ni nos conocen. No hemos generado ningún vínculo permanente, sólo un puente temporal que durará lo que dure la visita.

El camino de la marca, en cambio, es la carretera. Es dejar una impresión única, irremplazable y duradera en el viajero. Es conocer y permitir que te conozcan. Es maniobrar cada curva, porque cada una tiene un sentido especial en la construcción del significado y el valor de esa cosa abstracta que llamamos marca. Requiere tiempo, dedicación, paciencia y estrategia. Requiere talento, concentración, constancia y, por supuesto, no es gratis. Pero una vez hayamos conducido con éxito al usuario hacia nuestra web a través de la carretera, cuando llegue, será diferente: algo del camino habremos dejado en él y tendremos mucho ganado hacia el futuro.

Pero que nadie me entienda mal, no estoy, en absoluto, en contra del SEM, en muchas ocasiones es el mejor camino: te reportará rápida y fácilmente usuarios nuevos, altos volúmenes de tráfico y, con un poco de suerte, flujo de caja casi inmediato. Pero la autopista es un valor en bruto: si no sabes gestionar la ventaja que supone llegar rápido, no servirá de mucho. Acabarás pagando peaje todos los días.

Estrategia no es diseñar y apropiarse de un único camino, es elegir el mejor en cada momento.Tener más de una vía para llegar es una gran ventaja, pero el verdadero valor, no está en las opciones, está en la habilidad de saber elegir.

A partir de aquí, el desafío es doble: por un lado, identificar los posibles escenarios para decidir qué camino tomar en cada momento; y por el otro, crear acciones que nos permitan aprovechar la ventaja que supone la autopista, para que, llegado el caso, podamos capitalizar ese tráfico volátil.

Te recomiendo leer los comentarios a este post en el blog de clicmetrics, aportan mucho.

Las marcas orbitan en torno a las personas (y no al revés). Sólo cuando se lo permitimos, forman parte activamente de nuestras vidas y de nuestro universo. El resto del tiempo merodean por nuestra órbita, intentando acercarse, alcanzarnos, establecer contacto, generar un vínculo… Pero en el centro de nuestro universo, estamos nosotros. Si ponemos al individuo en el centro, y a las marcas orbitando a su alrededor, podemos visualizar rápidamente algunos aspectos curiosos de las leyes que rigen el sistema.

Si quieres leer el post completo, puedes hacerlo en el blog de clicmetrics

Artículo de mi colaboración semanal con clicmetrics. Parte de la serie dedicada a la importancia y el valor del brandig en los proyectos web.

Si pretendes que te quieran por lo que eres, primero has de definir qué eres. Define los valores por los que esperas que te identifiquen, por los que quieres que te reconozcan, te valoren, y te quieran. Tus señas de identidad en el mercado. Tu personalidad como marca.

Aquí te propongo los primeros pasos para comenzar a pensar tu marca…

Si quieres leer el post completo, puedes hacerlo en el blog de clicmetrics

Este post es fruto de mi colaboración con clicmetrics. Es el primero de una serie dedicada a la importancia y el valor del brandig en los proyectos web.

Sobrevivir en internet no es fácil, nunca lo fue. Sólo quienes tengan una marca fuerte en este entorno, cada vez más competitivo, podrán aspirar a alguna clase de éxito.

Si quieres leer el post completo puedes hacerlo en el blog de clicmetrics

El coche que uso habitualmente es producto de un renting que hemos hecho a través de mi empresa con Caixa Renting. Un contrato a 24 meses que acabará dentro de 20 días. Durante estos casi 2 años, Caixa Renting podría haberme bombardeado a mensajes: por e-mail, por teléfono, por correo, etc. (hay quien lo hace, incluso, en la propia factura). De hecho, ésta es una práctica bastante habitual en la mayoría de los bancos. Y tendría sentido que lo hiciera, a fin de cuentas, mi empresa podría estar interesada en un segundo coche, en equipos informáticos o cualquier otra cosa susceptible de un contrato de renting. Visto desde el punto de vista clásico, soy un cliente al que se le podrían vender muchas más cosas.

La mayoría lo hubiera hecho, pero ellos no lo hicieron. Han sido casi dos años de silencio. A decir verdad, en dos años, no recuerdo haber recibido un sólo e-mail, ni llamado telefónico, ni carta intentando venderme nada.

¿Creéis que han desperdiciado la posibilidad de comunicarse, de vender, de fidelizar, de evitar que me vaya con la competencia o me olvide de ellos? ¿Creéis que tener los datos (y el “permiso”) de un cliente supone una oportunidad, y no usarlos, un desperdicio?

Han sido casi dos años de silencio, pero en ningún momento he olvidado a quién debería llamar si necesitaba otro coche. He recomendado la marca cada vez que he tenido la ocasión. Es más, tras dos años de silencio, me he convertido en un cliente mucho más leal y fiel de lo que era al principio de nuestra relación (hace dos años pedí presupuesto a varias empresas, en esta ocasión ni me molestaré en hacerlo).

Os digo lo que creo yo: si tienes un cliente, ya estás en su cabeza, ya eres su “mejor opción”, para qué estropearlo intentando venderle nada. Dedica mejor el esfuerzo y los recursos en seguir siendo “su mejor opción”, no a través de la venta, sino del servicio. Deja de venderle y dale el mejor servicio que puedas alcanzar. Olvídate de las newsletters y cartas con ofertas, promociones y oportunidades únicas, porque en el 90% de los casos, serán cosas que no necesita. Preocúpate, en cambio, por que haya alguien del otro lado del teléfono cuando llama, que se le solucionen los problemas con celeridad, que esté contento siendo tu cliente, porque en el 90% de los casos serán cosas que sí necesita. Hazlo, y cuando necesite algo, vendrá sólo, porque tú eres “su mejor opción”.

Parece obvio ¿no?. ¿Entonces por qué somos sometidos a un bombardeo constante de mensajes por parte de empresas de las que ya somos clientes?.

Plantéate la estrategia del silencio, puede que no sea mala idea. Estar en silencio no significa, ni mucho menos, estar ausente.

Hace algunos años, cuando empezaban a asomar los primeros sitios de comercio electrónico, un escalofrío recorria el cuerpo de los retailers más tradicionales. Se avecinaba una violenta lucha desigual: de un lado, los fabricantes y grandes plataformas, con enormes recursos e infraestructura y la posibilidad que abría internet de vender cualquier cosa a todo el mundo, con un coste infinitamente menor que el de una tienda tradicional. Y por el otro, distribuidores minoristas y pequeños comerciantes, tenderos de toda la vida con recursos escasos, una ruinosa estructura de costes derivados de la exposición y un alcance geográfico limitado. Ya entonces, muchos de estos pequeños detallistas eran vistos como un “mal necesario” en la cadena de distribución y ahora, la palabra “necesarios” empezaba a sobrar.

El desafío entonces, para los que no tenían más remedio que enfrentarse a esta batalla, era salir a la búsqueda del valor perdido. Digo perdido no porque no estuviera, sino, porque la mayoría jamás se había planteado que todo eso que brindaban de manera natural a sus clientes suponía un corpus de valor para sus negocios, tan potente como el de sus “enemigos”. Cercanía, confianza, familiaridad, trato personal y un largo etcétera.

Poco tiempo tuvo que pasar hasta que vimos que el monstruo no era tan grande, ni tan poderoso. Era torpe y confuso, y tampoco sabía sacar partido del nuevo canal, que parecía que finalmente se convertiría en territorio de un nuevo enemigo: los retailers nativos digitales, que sí sabían cómo aprovechar el canal, eran ágiles y jóvenes: tenían todo por hacer y podían hacerlo a su antojo. Una nueva sombra amenazaba al retail tradicional.

A partir de aquí, es donde las estrategias de los retailers empezaron a diferenciarse.

Algunos, intentaron pasarse al bando enemigo montando una tienda on line de la noche a la mañana. En la mayoría de los casos, torpemente: sin planificación, sin estrategia ni objetivos claros, sin recursos dedicados, sin contar con profesionales, y sin saber, sobre todo, por qué lo hacían. Al final, y tras el previsible fracaso, acabaron profetizando que la venta on line nunca funcionaría y volvieron a sus tiendas de ladrillo.

Entonces, muchos retailers, víctimas de una lectura errónea y simplista, se lanzaron a por la batalla equivocada: el precio. Convencidos de que su gran desventaja era el precio y que sus clientes no estarían dispuesto a pagar un extra por comprarles, lo sacrificaron todo. Renunciaron a todo valor, como si se tratase de un lastre, y redujeron márgenes hasta límites irrisorios con tal de acercarse, aunque sea un poco, a los precios que sus clientes podían encontrar online. Pero tampoco lo consiguieron. Consiguieron, en cambio, pauperizar sus tiendas, empobrecer la experiencia que ofrecían a sus clientes y depreciar la marca. Las consecuencias no tardaron en hacerse notar en caja: menos ventas, y para colmo, con márgenes raquíticos. La espiral de decadencia les atrapó pronto.

Otros, volvieron a apostar por el valor. Descubrieron que ganar, también es renunciar a tiempo a las batallas perdidas de antemano. Decidieron mantener y reforzar sus valores estratégicos como retailers, asumiendo su rol en la cadena, convencidos de que podían aportar valor real al proceso de compra. Se concentraron en aquello que podían ofrecer y prometer como nadie: la experiencia de compra. Perderían clientes, cierto, pero ganarían otros, y no tendrían la necesidad de reducir márgenes. Es más, con el tiempo, el valor se “pega” al precio y acaba rentabilizando el esfuerzo.

El tiempo ha pasado, y con él, hemos visto como en este proceso unos se deterioraban y otros se convertían en enseñas líderes que navegaban océanos azules. La caída del consumo en los últimos dos años, la falta de crédito y la absurda profilaxis de las calificadoras de riesgo, no han hecho más que acelerar el proceso y acrecentar la brecha, adelantando una sentencia que ya estaba dictada. Todos hemos visto cierres de pequeñas tiendas de barrio y brutales porrazos de cadenas nacionales de distribución. Otras, sobreviven mermadas, a duras penas, perdiendo patrimonio, valor y mercado, esperando que un milagro les indulte su sentencia.

¿Por qué suelto todo este rollazo?

Pues bien, aun hoy hay retailers que no tienen claro su rol en la cadena. Todavía hay quienes piensan que eso de la experiencia es una especie de rollo metafísico que nos hemos inventado para ganarnos un sueldo. Todavía los hay que piensan que esto va de precio, precio y más precio; y no se han enterado que todos los que han crecido en cifras en los últimos años se han esforzado, fundamentalmente, en una cosa: crear una experiencia única, memorable y transmisible. Una experiencia capaz de añadir valor más allá de la razón, una experiencia que, en muchas ocasiones, supera al producto y se convierte en un producto en sí misma. Una experiencia por la que sí estamos dispuestos a pagar una diferencia.

Suelto toda esta historia, la dejo escrita, y espero que aportéis todo aquello que en mi torpeza haya olvidado u omitido, para que la próxima vez que tropiece con algunas de estas personas, no tenga que volver a perder el tiempo en contarla.