Vale, convengamos que habrá mucho producto de importación paralela que compramos en España y probablemente estará engrosando las cifras de venta de Francia, Holanda o Alemania. De acuerdo, pero también lo había en 2007, de modo que eso no explica el lento avance durante los últimos cuatro años. Para que nos entendamos: el ecommerce crece tres veces más lento en España que la media de nuestros vecinos. Al menos en esta categoría. En concreto un 29% de crecimiento acumulado en los últimos cuatro años contra un 81% de media en los 11 países de comparación.

¿Y esto que significa?

Si el ecommerce fuera una tendencia coyuntural, sería una muy mala noticia: significaría que estamos perdiendo el tren, que estamos dejando pasar la oportunidad de aprovechar una tendencia que podría beneficiarnos mucho. Pero no lo es. El comercio online no es un tren que pasa, es más bien una estación que hay que construir. Es un cambio estructural que adoptaremos tarde o temprano. En nuestro caso, parece que tarde (al menos mucho más tarde que nuestros vecinos). Pero tendremos que adoptarlo.

La buena noticia es que la revolución aun no ha empezado, pero empezará, seguro. Aun estamos a tiempo de formar parte del inicio del gran cambio. Por mi parte, me confirma una vieja sospecha: lo que algunos pretenden mostrar como un negocio maduro en España, implantado y, por tanto, con altas barreras de acceso, no es más que una feria de domingo, un puñado de chiringuitos de playa que tendrán que madurar y transformarse pronto, o serán arrollados cuando los grandes players del sector empiecen a tomarse en serio el canal. Para ello, hará falta que toda la cadena de valor se transforme: fabricantes, plataformas, retailers, empresas logísticas, instaladores… todos. He ahí parte de la explicación del retraso que llevamos. Pero ocurrirá, tarde o temprano, y allí estaremos para verlo.

La mala noticia es que hay players más allá de los Pirineos que están adquiriendo mucha fuerza, desarrollando infraestructura, conocimiento y tecnología muy rápidamente mientras en España dormimos la siesta y nos comemos los mocos.

Cuando conduces por la noche, con poca visibilidad, en cambio, bajas la vista y la fijas a tres o cuatro metros por delante. Justo en ese par de líneas blancas pintadas en el suelo. Te aferras a esa referencia y te concentras en seguirla. Tu reacción ha de ser inmediata: si ves que las líneas comienzan a inclinarse hacia la derecha, empiezas a girar el volante gradualmente para mantenerte ceñido a ellas. En cuanto ves que tus líneas comienzan a enderezarse, vuelves tu dirección lentamente hacia el centro, ajustando tu rumbo metro a metro, siguiendo esa huella blanca en el pavimento, sin tener más que un par de segundos de previsión y anticipación. Si en este contexto intentas mirar a 50 metros para prever tus movimientos futuros, en el mejor de los casos no verás nada, en el peor, puede que unas luces lejanas te confundan y te hagan tomar la decisión equivocada. No tienes información sobre el futuro, y debes conducir sin ella, sólo con el continuo presente y un lugar al que quieres llegar.

Aunque parezca mentira, si te centras en los tres metros que hay delante de ti, será suficiente para llegar a destino. Pero has de permanecer alerta y con todos tus sentidos puestos en la conducción.

Ayer le preguntaba a un cliente y amigo, con el que, desde hace un par de años venimos viendo despeñarse, uno a uno, a los grandes players de su sector (más o menos uno cada seis meses), si era consciente de por qué caían los que caían. Lo que quería, era básicamente saber, más allá de los tópicos, qué es lo que hace que grandes compañías, con muchísima espalda y mucha más cifra de negocio, se precipiten al vacío, mientras ellos consiguen resistir el temporal sin sufrir daños considerables (e incluso con un moderado crecimiento).

Mientras volvía a casa, pensaba en su respuesta sobre la humildad, sobre bajar a la calle a ver qué está ocurriendo realmente, y sobre reaccionar y solucionar los problemas de inmediato. Era de noche y la carretera estaba oscura, entonces levanté la vista y unas luces lejanas intentaron confundirme, señalando en la oscuridad un camino que no existía. Instintivamente bajé la mirada y me concentré en los únicos tres metros de certeza que tenía delante de mí, en forma de líneas blancas.

Entonces comprendí que eso era exactamente lo que él estaba haciendo: centrarse con atención y realismo en los indicadores inmediatos, evitar los espejismos de la soberbia y la zona de confort, y reaccionar tan rápido como sea posible en cuanto las líneas blancas se empiezan a curvar. Conduciendo en la noche con la información inmediata, la única fiable, y un claro objetivo, un destino al que llegar. Y eso es, justamente, lo que marca la diferencia en tiempos de oscuridad e incertidumbre.

La probabilidad de rentabilidad de los negocios basados en economías de escala aumenta a medida que aumenta el volumen de operaciones. Esto significa que, en este tipo de negocios, la rentabilidad se consigue gestionando con eficiencia la abundancia.

Por el contrario, los negocios basados en economías de nicho, aumentan sus probabilidades de rentabilidad a medida que aumenta la escasez de aquello que aportan, es decir, a medida que aumenta el valor que aportan en sus diferentes segmentos. O, lo que es lo mismo, consiguen rentabilidad gestionando la escasez como función del valor.

Aunque, si nos acercamos un poco más, vemos algunos detalles que definen mejor ambas curvas.

Esto se parece más a la realidad:

¿Y esto, a mí qué me importa?

Los negocios de volumen (economías de escala) son negocios regidos por las estructuras de costes, la sistematización, la aplicación de rutinas y la explotación de los algoritmos que permitan llevar la eficiencia operativa al límite de lo posible. Cada mejora individual en el rendimiento se multiplica por el total de operaciones (se escala), y acaba suponiendo una mejora enorme en la escala. Lo mismo ocurre con los costes, también se escalan. Por eso, la generación de valor en este tipo de negocios siempre está sujeta a la estructura de costes.

Los negocios de  economías de nichos, deben ser conducidos por la generación de valor: por el diseño, la innovación, la solución de problemas complejos… Han de buscar y perseguir la escasez (como función del valor), lo que no se puede hacer sin asumir riesgos y costes considerables. La buena noticia es que los errores y costes aquí no escalan demasiado. Por todo esto, la estructura de costes, en este caso, es secundaria y ha de estar sujeta a la generación de valor.

¿Vale, y cuál es mi barco?

Lamentablemente, demasiado a menudo los responsables de las empresas se confunden de barco: marcas que pretenden navegar en aguas de gran escala con estrategias de nicho; y lo que es mucho más habitual, negocios de nicho más preocupados por su estructura de costes que por la generación de valor. Equivocarse de barco conduce inevitablemente al fracaso, por eso te importa.

Entender en qué aguas navega tu negocio es clave para saber qué barco has de coger. Esto merece un análisis en un post aparte. Que tengáis una feliz semana.

He de reconocer que semejante pedido me dejó algo perplejo durante unos minutos. Cuando reaccioné, intenté explicarle, utilizando toda el arsenal retórico que pude reunir, que aquello era un pedido absurdo e improcedente. Pero para entonces, ya me había colgado, o se había dormido, no lo sé, pero el caso es que yo ya estaba hablando solo.

Esto es mucho más frecuente de lo que parece. Se pone en la publicidad una expectativa y una confianza en su supuesto “poder mágico” completamente exageradas e irracionales. Muchos cargan sobre los hombros de la publicidad todo el peso del marketing, confundiendo un término con otro. Y claro, a la hora de los resultados llega la decepción. Y con ella, la frase: “la publicidad no funciona”.

Así las cosas, y aprovechando las ganas aun de acabar aquella conversación telefónica, hoy he pensado: ¿para qué sirve la publicidad?. Creo que puedo explicarlo de una manera en la que podríamos ver también algunas formas interesantes de mejorar su rendimiento, reducirla e incluso, prescindir de ella. Allá vamos.

Imagino que os habréis topado alguna vez con un “funnel” más o menos así:

Hay versiones y variantes para todos los gustos, esta es sólo una más de ellas. Algo simplificada, lo reconozco, pero el caso es que quiero agregarle un par de capas… a ver que pasa.

Ya todos sabemos que estas son las etapas que debería atravesar una persona para convertirse en cliente de un producto o marca. Pero también, si cambiamos la óptica, son las etapas que debe atravesar un producto, o marca, para relacionarse con una persona. ¿Por qué se tiende a ver como un camino de una sola dirección? Es una vía de dos sentidos.

Así que agreguemos una segunda capa con los objetivos para la marca en cada etapa:

Bien, esto nos deja más o menos claro qué tiene que hacer la marca en cada etapa. O dicho de otra forma, cuál debería ser el objetivo para la marca en cada fase del funnel. Ahora bien, como he dicho, esto es un camino de 2 vías. Nadie lo transita sólo, las marcas salen a buscarnos y nos llevan de la mano, no sea cosa que nos perdamos o confundamos el camino. O al menos eso deberían hacer.

De un modo simplificado, podríamos añadir una tercera capa con la forma en que las marcas salen a buscarnos y los recursos que utilizan para ello:

Vamos a explicar un poco esto. Lo interesante de este modelo es que permite ver rápidamente como influyen los recursos en las distintas etapas del funnel: Si sabemos en qué etapa los estamos perdiendo, sabemos en qué recursos tenemos que invertir. O lo que es lo mismo, a la hora de tomar decisiones estratégicas sobre el presupuesto, podemos ver cómo afectará al funnel la asignación de partidas y evaluar si lo estamos haciendo de forma coherente con nuestra estrategia.

Lo primero que vemos es que cuanto más cerca de la acción está el consumidor, más peso tiene en la decisión el producto y menos la publicidad. En sentido inverso, la publicidad nos sirve, fundamentalmente, en aquellas áridas tierras a las que el producto o la distribución no llegan. Para una marca con este modelo, el conocimiento se consigue principalmente a través de la publicidad, y en bastante menor medida, gracias a la red de distribución. El producto, en este caso, no tiene suficiente “peso” como para conseguir notoriedad por sí mismo.

En el otro extremo del proceso, en el momento determinante de la acción, la publicidad tiene realmente poco poder: delante del lineal, estás cara a cara con el producto y la publicidad, que puede que te haya llevado hasta allí, poco puede hacer con un producto que no convence.

El canal, la distribución, fundamentalmente influye en las etapas intermedias. Claro que un comercial agresivo puede ser determinante para cerrar la venta, como una gran capilaridad de tiendas bien conceptualizadas puede contribuir muchísimo al conocimiento de la marca. Por eso los modelos son flexibles y en la flexibilidad está la estrategia.

Veamos algunos casos:

Caso 1: El producto (o la marca) puede canibalizar la distribución

Ejemplo: Dell

Permitidme la licencia, a efectos prácticos, de utilizar aquí los términos “producto” y “marca” como si fueran sinónimos. Puedes centrar tus esfuerzos en el producto y conseguir un valor diferencial tal que prácticamente no necesites canales de distribución para hacerlo llegar al público. O mejor dicho, que tu canal de distribución quede integrado en la propia propuesta de valor de la marca.

Caso 2: El producto se “gana” la notoriedad

Ejemplo: iPhone, iPad

Esto es la estrategia de “Pull” llevada al extremo. Es el producto excepcional, único, que consigue que todo el mundo hable de él sin anunciarse. El restaurante tan bueno, singular y recomendable que no necesita aparecer en ninguna guía. El esfuerzo (y la inversión) se concentran en el producto (o la marca) que se “gana” la notoriedad gracias a su propia excepcionalidad.

Caso 3: Foco en el producto y la distribución

Ejemplo: Zara

Otra estrategia Pull. Una marca (o producto) bien desarrollada, excepcional, singular, bien posicionada, con una extensa red de distribución exclusiva puede que no necesite, en absoluto, publicitarse (al menos de la forma tradicional). Puede concentrar sus recursos en mejorar aun más sus productos y servicios, extender su distribución e innovar para seguir liderando.

Caso 4: La estrategia Push

Ejemplo: Muchas marcas de gran consumo (y cartera igualmente grande).

El “driver” principal que conduce (mejor dicho, empuja) al consumidor hasta la compra es la publicidad. El distribuidor sólo tiene que “tener el producto en stock” y al producto le basta con “no defraudar” en el cara a cara. La publicidad hace el resto. Aun así, la intervención del producto y el canal en el momento de la acción es decisiva.

Caso 5: “Quiero un anuncio que venda mucho”

Ejemplo: Más PyMEs de las que te imaginas.

Tienes una marca y un producto deficientes, pobres, indiferenciados, sin ventajas competitivas. Tienes deficiencias estratégicas por donde lo mires. No tienes una propuesta de valor clara, ni definida. Ignoras tus virtudes y, lo que es incluso peor, escondes la cabeza para no ver tus defectos. Cuentas con una distribución que pasa de ti, porque ni siquiera tu oferta tiene valor suficientemente como para ganarse el interés del canal. Entonces, llamas a una agencia y le pides “hazme un anuncio que venda mucho”.

Esa no es una estrategia, es una plegaria. Es un intento desesperado por invocar un milagro.

Este último modelo, obviamente está exagerado, sería insostenible un modelo así. En realidad intentan mostrar qué es lo que pretenden aquellos que esperan “vender con la publicidad”. Por absurdo que parezca, esto es algo común en el ecosistema PyME (que resulta que es más del 80% del tejido empresarial en España).

La publicidad está sobrevalorada

Y lo ha estado siempre. La publicidad sigue siendo la forma más eficiente de distribuir rápidamente un mensaje a un gran número de personas. Pero poco más se le puede pedir. En el mejor de los casos puede echarte un cable en la persuasión para pasar de la consideración a la preferencia, y esto ya es mucho. Pedirle más ya es confundirla con otra cosa.

Se confunde publicidad con marketing porque conviene. Porque es mucho más fácil y cómodo pedir “un anuncio que venda mucho”, una “creatividad que lo rompa”, una “imagen para que flipe todo dios”  o un “viral que le llegue hasta al Papa”. Pedir esto es mucho más sencillo que sumirse en el complejo y oscuro terreno de pensar, definir, mejorar y diferenciar el producto, la marca y la forma en que solucionamos necesidades: la entelequia del marketing. Conviene creer que la publicidad podrá salvarnos de la mediocridad, de la crisis o de la tortura de cambiar.

Conviene creer en Santa Claus y los Reyes Magos, porque sino hay que salir a comprar regalos para todo el mundo.

Una última cosa: Este modelo tiene muchas cosas en común con el modelo de Touch Points que muy bien explica Fernando en Titonet.com. Desde una óptica similar aborda en realidad otra cuestión, pero estamos hablando casi de lo mismo. Os recomiendo mucho leer el post de Fernando a los despistados que aun cometéis el pecado de no conocerle.

Intuyo que el diablo, cuando se mira en el espejo, no ve un monstruo demoníaco. Imagino que se verá guapo, irresistible y, sobre todo, un ser supremo destinado a liderar la causa más importante del universo. Vamos, que frente al espejo todo diablo se cree el salvador de la humanidad.

Donde mire, veo empresas mirándose al espejo. Para las empresas sus marcas son geniales, ideales, una maravilla. Sus productos son la solución perfecta y obvia a una clarísima necesidad que todo el mundo tiene. Solución que venden a un precio “muy atractivo” considerando su “excelente calidad”. “Somos la mejor relación calidad-precio” dicen muchos directores de marketing como si eso significara algo. Y luego, para acabar de confirmar su más absoluto vacío de estrategia rematan: “…y en nuestro caso, es cierto”. Luego, son capaces de respaldar semejante tontería con una docena de afirmaciones, avaladas todas por un montón de números, datos y comentarios recogidos prolijamente por un ejercito de comerciales, ejecutivos de cuenta, directores de oficina, cortesanos y lacayos varios al servicio de la organización. Un espejo en toda regla.

Para este tipo de empresas, el problema es siempre el mismo: “los otros”. El cliente, la competencia, el mercado, el presidente del gobierno, la crisis, los chinos… cualquier causa exógena viene bien para quitarse el peso de la responsabilidad. Y no es una cuestión de ego, ni de ingenuidad, ni siquiera es a causa de un exceso de confianza. El problema es que creen demasiado en la imagen que les devuelve el espejo.

La falacia del espejo es que la imagen que ves en él, no es la imagen que ven los demás. El espejo te devuelve la imagen que quieres ver, esa realidad subjetiva construida, perfectamente real sí, pero sólo real para ti. El espejo sólo puede devolverte la imagen que ya has construido de ti. Así como “el mapa no es el territorio“, el espejo no es la persona. Poco puedes sorprenderte de la imagen del espejo, es difícil encontrar algo nuevo en ella. Poco se puede aprender mirando esa imagen que tanto se parece a la idea que ya tenemos de nosotros. Es un reflejo redundante. Mal sitio para conocerse.

Así que, si de verdad quieres conocer tu marca, tu mercado y tu negocio, empieza por romper los espejos (es mentira que traigan mala suerte). Empieza por identificar y abandonar los prejuicios, las asunciones incuestionables y las verdades indiscutibles. Abre la puerta y deja entrar a gente nueva, crítica, reflexiva, analítica. Escucha y debate con ellos, quizás tampoco lleven razón, pero tienen mucha información que un espejo nunca te mostraría.

También puedes seguir mirándote al espejo con complejo de Mesías incomprendido. Es tu elección. Pero si lo haces, hazte un favor y piensa en los cinco peores dictadores que puedas recordar, los que más daño hayan causado a la humanidad.
¿Qué crees que veían en el espejo?.

Artículo de mi colaboración semanal con clicmetrics

Vale, reconozco que me gusta valerme de las metáforas, ojalá tuviera una para cada cosa que tengo que explicar en esta vida. La semana pasada hacía una analogía entre las constelaciones planetarias y la configuración de marcas en nuestra cabeza. Hoy, os traigo una nueva para intentar explicar cómo empezamos a generar esas conexiones entre los usuarios y la marca (web en este caso).

A estas alturas, todos sabemos ya que el tráfico no viene sólo. Nadie vendrá a nuestra web si no tiene un motivo para hacerlo. Hemos de ir a buscar a los usuarios y traerles de la mano. Lo que significa, que esa distancia que nos separa de un posible nuevo usuario, debe ser salvada, en primera instancia, por nosotros mismos, construyendo, a nuestro paso, un camino por el que habremos de regresar juntos. Pues bien, la manera en que transitemos este camino, tanto de ida, como de vuelta, determinará los primeros vínculos que generemos con estos usuarios.

Para llegar a los usuarios, al igual que ocurre para llegar a muchas grandes ciudades, tenemos dos caminos: la autopista de pago, y la carretera nacional. Mientras las primeras son más rápidas, cómodas y directas, a cambio de desembolsar algunos euros en el peaje; las segundas, sin peaje alguno, son más lentas y engorrosas, requieren más trabajo, atención, esfuerzo y paciencia. A simple vista, la opción parece clara: unos pocos euros nos evitarían molestias innecesarias y nos garantizarían llegar antes a nuestro destino.

Pero a mi me gustan las carreteras. No porque sean gratis, sino porque me parecen entrañables. La carretera atraviesa el corazón de cada pueblo, te permite ver a la gente haciendo su vida, sus casas, sus negocios… en fin, conocerles. Te permite conocer y disfrutar del paisaje: vas mas lento y está mejor integrada con el entorno. Si puedes permitírtelo, la carretera es una experiencia mucho más enriquecedora que la autopista. Personalmente siempre he pensado que quien coge la autopista, llega antes, pero quien va por la carretera, llega más sabio. Las autopistas son todas iguales, mientras que cada carretera es una aventura. El objetivo de la autopista es el destino, el de la carretera, el camino.

Lo mismo ocurre cuando salimos a buscar usuarios para nuestra web: la autopista adwords (o cualquier otra forma de SEM) nos lo pone muy fácil a cambio de un simple peaje. Llegamos a los usuarios con rapidez y facilidad, y del mismo modo llegan ellos a nuestra web. Pero en el camino no aprendemos nada de ellos, ni ellos aprenden sobre nosotros. No les conocemos, ni nos conocen. No hemos generado ningún vínculo permanente, sólo un puente temporal que durará lo que dure la visita.

El camino de la marca, en cambio, es la carretera. Es dejar una impresión única, irremplazable y duradera en el viajero. Es conocer y permitir que te conozcan. Es maniobrar cada curva, porque cada una tiene un sentido especial en la construcción del significado y el valor de esa cosa abstracta que llamamos marca. Requiere tiempo, dedicación, paciencia y estrategia. Requiere talento, concentración, constancia y, por supuesto, no es gratis. Pero una vez hayamos conducido con éxito al usuario hacia nuestra web a través de la carretera, cuando llegue, será diferente: algo del camino habremos dejado en él y tendremos mucho ganado hacia el futuro.

Pero que nadie me entienda mal, no estoy, en absoluto, en contra del SEM, en muchas ocasiones es el mejor camino: te reportará rápida y fácilmente usuarios nuevos, altos volúmenes de tráfico y, con un poco de suerte, flujo de caja casi inmediato. Pero la autopista es un valor en bruto: si no sabes gestionar la ventaja que supone llegar rápido, no servirá de mucho. Acabarás pagando peaje todos los días.

Estrategia no es diseñar y apropiarse de un único camino, es elegir el mejor en cada momento.Tener más de una vía para llegar es una gran ventaja, pero el verdadero valor, no está en las opciones, está en la habilidad de saber elegir.

A partir de aquí, el desafío es doble: por un lado, identificar los posibles escenarios para decidir qué camino tomar en cada momento; y por el otro, crear acciones que nos permitan aprovechar la ventaja que supone la autopista, para que, llegado el caso, podamos capitalizar ese tráfico volátil.

Te recomiendo leer los comentarios a este post en el blog de clicmetrics, aportan mucho.

Las marcas orbitan en torno a las personas (y no al revés). Sólo cuando se lo permitimos, forman parte activamente de nuestras vidas y de nuestro universo. El resto del tiempo merodean por nuestra órbita, intentando acercarse, alcanzarnos, establecer contacto, generar un vínculo… Pero en el centro de nuestro universo, estamos nosotros. Si ponemos al individuo en el centro, y a las marcas orbitando a su alrededor, podemos visualizar rápidamente algunos aspectos curiosos de las leyes que rigen el sistema.

Si quieres leer el post completo, puedes hacerlo en el blog de clicmetrics

El coche que uso habitualmente es producto de un renting que hemos hecho a través de mi empresa con Caixa Renting. Un contrato a 24 meses que acabará dentro de 20 días. Durante estos casi 2 años, Caixa Renting podría haberme bombardeado a mensajes: por e-mail, por teléfono, por correo, etc. (hay quien lo hace, incluso, en la propia factura). De hecho, ésta es una práctica bastante habitual en la mayoría de los bancos. Y tendría sentido que lo hiciera, a fin de cuentas, mi empresa podría estar interesada en un segundo coche, en equipos informáticos o cualquier otra cosa susceptible de un contrato de renting. Visto desde el punto de vista clásico, soy un cliente al que se le podrían vender muchas más cosas.

La mayoría lo hubiera hecho, pero ellos no lo hicieron. Han sido casi dos años de silencio. A decir verdad, en dos años, no recuerdo haber recibido un sólo e-mail, ni llamado telefónico, ni carta intentando venderme nada.

¿Creéis que han desperdiciado la posibilidad de comunicarse, de vender, de fidelizar, de evitar que me vaya con la competencia o me olvide de ellos? ¿Creéis que tener los datos (y el “permiso”) de un cliente supone una oportunidad, y no usarlos, un desperdicio?

Han sido casi dos años de silencio, pero en ningún momento he olvidado a quién debería llamar si necesitaba otro coche. He recomendado la marca cada vez que he tenido la ocasión. Es más, tras dos años de silencio, me he convertido en un cliente mucho más leal y fiel de lo que era al principio de nuestra relación (hace dos años pedí presupuesto a varias empresas, en esta ocasión ni me molestaré en hacerlo).

Os digo lo que creo yo: si tienes un cliente, ya estás en su cabeza, ya eres su “mejor opción”, para qué estropearlo intentando venderle nada. Dedica mejor el esfuerzo y los recursos en seguir siendo “su mejor opción”, no a través de la venta, sino del servicio. Deja de venderle y dale el mejor servicio que puedas alcanzar. Olvídate de las newsletters y cartas con ofertas, promociones y oportunidades únicas, porque en el 90% de los casos, serán cosas que no necesita. Preocúpate, en cambio, por que haya alguien del otro lado del teléfono cuando llama, que se le solucionen los problemas con celeridad, que esté contento siendo tu cliente, porque en el 90% de los casos serán cosas que sí necesita. Hazlo, y cuando necesite algo, vendrá sólo, porque tú eres “su mejor opción”.

Parece obvio ¿no?. ¿Entonces por qué somos sometidos a un bombardeo constante de mensajes por parte de empresas de las que ya somos clientes?.

Plantéate la estrategia del silencio, puede que no sea mala idea. Estar en silencio no significa, ni mucho menos, estar ausente.